Yetenek Yönetiminde 4 Adım Yaklaşımı!

Bu yazı işe alım, geliştirme, terfi & atamalar, yedeklemeler, potansiyel teşhis ve hatta işten çıkarma gibi İnsan Kaynakları ve Yetenek Yönetimlerinin en önemli süreçlerinde, İK ve Yetenek yönetimi profesyonellerinin nasıl daha etkili performans elde edebileceğini vurgulamak için kaleme alınmıştır.

 

Başarı...!

Tek bir kelime olarak kullanıldığında, iş hayatındaki herkesin odaklandığı zannedilen ve herkesin ulaşmaya çalıştığı bir kavram olarak düşünürüz “başarı”yı!

İnsan Kaynakları Departmanları çalışanlarla ilgili kararlar verirken, elinde “Başarılı İnsan Kaynakları” listeleri vardır. Yöneticiler kendi ekiplerinin performansını tanımlarken ve onlarla ilgili kararlar alırken, ya da çalışanlar kendilerini organizasyon içerisinde konumlandırırken veya başka pozisyonlar/bir üst pozisyon için beklenti içerisine girip taleplerde bulunurken, hep “Başarı” kavramı üzerinden konuşulur. Bir de buna ilave olarak “Hak Ediyorum” kavramı da sıklıkla duyulur.

Özetle “Başarılıyım ve Hak Ediyorum” klişeleri çok sık duyulur. Bu gerçek olabilir!

Öte yandan olmayabilir de!

Zaten tam da bu noktada, sonu bitmek bilmeyen tartışmalar yaşanır taraflar arasında. İnsan Kaynakları profesyonelleri yöneticilerle, çalışanlar yöneticileriyle, yöneticiler yönetimle, yönetim İnsan Kaynaklarıyla, sürekli bir tartışma halindedir. Taraflar arasında, görünürdeki uzlaşı, çoğu zaman baskın olan tarafın aldığı kararları diğer tarafın kabul etmesine bağlıdır.

Herkes kendisinin veya ekiplerinin başarısından, o işi-görevi, terfiyi ya da daha yüksek zammı ne kadar hak ettiğinden bahseder. 

Örneğin;

·       İşe alınmayan bir aday, “Aslında benden daha iyi bir aday yoktu ve hakkımı yediler” der

·       İstediği eğitim programına katılamayan bir çalışan “O eğitime gitmeyi uzun zamandır bekliyordum ama herkes gönderildi, bir ben hariç. Hakkımı yediler” der

Aslında bu ikisi, diğer durumlarla karşılaştırıldığında yönetmesi daha kolay olabilenler.

İşin başka boyutlarına baktığımızda;

·       Uzun zamandır aynı işi yapmaktan sıkılmış veya kariyer beklentileri açısından uzun zamandır başka görevlerde çalışmak isteyen ve bunun için içerdeki pozisyonlara başvuran bir çalışan, yaptığı başvuru kendi şirketi tarafından olumsuz değerlendirildiğinde, “hakkım yendi” der

·       Ya da bir departmanın yöneticisi istifa ettikten veya başka bir göreve geçtikten sonra, o departmandaki olası 3 çalışandan birisi “Müdürün” yerine atandığında, diğer ikisi demotive olur, “hakkımız yendi” ya da “potansiyelimi keşfedemediler” der.

·       Ya da bir yönetici, önceki şirketinde birlikte çalıştığı ve güvendiği bir eski çalışanını, mevcut şirketine transfer etmek için İnsan Kaynakları Departmanı ile görüştüğünde ve İK’cılar veya üst yönetim, bu adayı onaylamadığında, kendisine itibar edilmediğini-değer görmediğini hisseder ve bazı durumlarda eski çalışanının hakkının yendiğini düşünür.

·       Mevcut görevinde, yöneticisinden daha fazla yetki sorumluluk talep eden bir çalışan, yöneticisi bu yetkileri/sorumlulukları kendisine vermediğinde, üstelik bu yetkileri başkasına verdiğinde, “hakkım yendi” ya da “bana karşı adil davranılmadı” diye düşünür. 

Bu örnekler artırılabilir. Ama bütün bu örnekleri değerlendirdiğimizde, organizasyonlarda karar alma yetkisi olanlarla, karar beklentisi içerisinde olanlar, atamalar ve terfiler açısından bakıldığında sürekli bir çatışma ve dolayısıyla uzun soluklu tartışmalar ve beraberinde gelen stres, değersizlik hissi, keşfedilmeme, fark edilmeme, dikkat alınmama ve hatta öfke, kaygı ve belki de bağlılık hissinin zayıflaması gibi birçok duygu ve düşünceyi yaşar.

Çünkü herkes değerli, başarılı-hazır olduğunu ve hak ettiğini düşünür, hisseder!

Karar alma yetkisi olan bir yönetici ya da bir İK’cı gözüyle değil de 30 saniyeliğine bir çalışan gözüyle baktığımızda ise, belki de hepimiz bir çalışan olarak zamanında bunları yaşadık ve hatta halen yaşıyoruz! Bazen hakkımızın yendiğini, bazen keşfedilmediğimizi, bazen bize karşı adil davranılmadığını düşündük veya şu anda düşünüyor olabiliriz.

Peki bu süreç neden böyle işliyor?

Organizasyonlar açısından en temel tespitler:

1)     Çoğu organizasyon, başarıyı tanımlamakta zorlanıyor

2)     Çoğu organizasyonda, görevlerin/rollerin başarı profilleri ya yok ya da sadece eğitim, deneyim, bilgi, sertifikalar gibi, sonradan kazanılabilen birtakım nitelikleri içeriyor sadece.

3)     Çoğu İK profesyoneli ve operasyon yöneticisi, başarıyı nasıl ölçeceklerini bilmiyor

4)     Başarıyı ölçmek için kullanılan etkili sistemler ve ölçme-değerlendirme araçları ya yok ya da geçerliliği ve güvenilirliği olmayan birtakım araçlara dayanan bir süreç izleniyor

5)     İK Profesyonelleri ve operasyon yöneticileri ölçme ve değerlendirme teknikleri-metotları açısından ya kısıtlı bilgi/eğitime sahip ya da subjektif değerlendirmeye çok eğilimli.

6)     Kanıta (gerçeklere/verilere) dayalı geribildirim teknikleri kullanılmıyor ve/veya geribildirim sağlama kültürü yok/ya da zayıf.

Bütün bu tespitlerin ortak noktasına bakalım:

“Doğru İşe Doğru İnsan” felsefesinin, “Doğru İnsan” tarafına o kadar odaklanılmakta ki, “İşlerin-Görevlerin-Pozisyonların” Neyi, kimi hak ettiği konusu gözden kaçırılıyor!

Ya da başka bir deyişle, insandan bağımsız olarak, belirli bir görevde/pozisyonda, bir insanın başarı olabilmesi için sahip olması gereken profil (kişilik, motivasyon, zihinsel yetenekler, bilgi-beceriler, deneyimler vb.) önceden çalışılmadan, insanlarla ilgili anlık ve subjektif olma ihtimali yüksek kararlar verilmeye çalışıyor.

Bunun olası en temel 3 sonucu

1)     Bilimsel, geçerli güvenilir alt-yapıya sahip olmayan yetenek kararları ve sonucunda tesadüfi başarılar veya belki de hüsran.

2)     Sonu bitmek bilmeyen tartışmalar ve umudunu/inancını yitiren kendisini değersiz hisseden çalışanlar/yöneticiler

3)     Başarıları veya ilerlemesi tesadüflere bağlı olan bir organizasyon veya başarısız bir organizasyon

 

Halbuki, işler de insanları hak eder!

Eğer bir görev/Pozisyon konuşabilseydi, birlikte çalışmak istediği ve hak ettiğini düşündüğü insan profilini bize tarif edebilirdi!

Bu tür sorunları aşmanın en kolay yollarından birisi, insanlarla ilgili karar verme ve bu tür tartışmaları yaşama noktasına gelmeden çok önce, insanlardan bağımsız olarak, geniş katılımla görevlerin başarı profillerini belirlemekten geçiyor. Her bir görev için bilimsel iş analizi teknikleri kullanılarak, sadece o görev için gereken bilgi-beceri-deneyim-sertifikalar-eğitim seviyesi gibi sonradan kazanılabilen, kolayca öğrenebilen veya değiştirilebilen nitelikleri değil, aynı zamanda o görevdeki her bir işi etkin bir şekilde başarabilmek için, sonradan değişmesi/geliştirilmesi çok zor olan kişilik özellikleri, motivasyon, değerler, zihinsel yetenekler gibi alanları da tanımlamak gerekiyor.

 

Öneriler:

4 Adım yaklaşımı, uzun zamandır kullanılan ve yetenek yönetimi süreçlerinde objektiviteyi ve geçerli ölçme-değerlendirme sonuçları almamızı kolaylaştıran bir metodoloji olarak ön plana çıkıyor. Bu sıralı ve basit yaklaşımı disiplinli bir şekilde uygulayan birçok organizasyon, artık daha iyi yetenek kararları alıyor.

 

Özetle 4 Adım Yaklaşımı;

 

1)     Başarıyı Profilleyin (Define): İlgili göreve ait başarı profilinin, sonradan kabul görmesi (insanlar tarafından uygulanması ve karar alma aşamasında dikkate alınması) için, hazırlık aşamasında birden çok Konu Uzmanının (SME-Subject Matter Expert) görüşleri ile şekillenmesi sağlanmalı. Başarı profili; o işi yapanlar, o işi yönetenler, iki üst yönetici, gerekiyorsa o görevle çok sık iş-alışverişinde bulunan iç müşteriler, insan kaynakları profesyonelleri ve gerekiyorsa üst yönetimin görüşlerini içermeli. Konu uzmanları, bir yetkinlik havuzundaki onlarca yetkinliğin arasından, o görev için olabilecek “En Kritik yetkinlikleri”, “önemli olanları”, “başarıya etkisi az olanları” belirlemeli. İdeal olan bu yöntem, farklı paydaşların, o görevle ilgili farklı beklentilerinin anlaşılabilmesi ve asgari müştereklerde uzlaşılması için son derece kritik öneme sahip görünüyor. 

2)     Doğru Araçlarla Ölçün ve Değerlendirin (Assess): Organizasyondaki görevlere ilişkin başarı profilleri ve bu profillerin içerdiği başarı bileşenleri, geçerliliği ve güvenilirliği yüksek ölçme-değerlendirme araçları, filtreleme modelleri, ağırlıklandırmalar ve algoritmalar kullanılarak değerlendirilmeli ve istatistik temelli sonuçlar elde edilmeli. 

3)     Sonuçları Eşleştirin (Match): Göreve ilişkin Başarı profili (Doğru İş) ile Adaylara bağlı Assessment Sonuçları (Doğru İnsan) eşleştirilmeli, göreve ilişkin yetkinlik bazlı swotlar elde edilmeli ve atama kararları bu swot analizlerine ve istatistik sonuçlara bağlı olarak alınmalı. Bu nokta Doğru İşe Doğru İnsan politikasını başarmak için kritik.

4)     Eşleşmeye Göre Geliştirin (Develop): Alınan yetenek kararlarına ve kişilerin o göreve ilişkin swot analizlerine bağlı kalınarak, tüm geliştirme kararları, o görev için gereken kritik ve önemli yetkinlikler açısından kişinin gelişime açık yetkinliklerine yönelik olarak verilmeli. Gelişim planlaması bu gap analizine bağlı olarak oluşturulmalı.

 

 

Sonuç

Başarıyı önceden profillemek, alınan her bir yetenek kararı sonrasında yapılacak olan tartışmaları en aza indirecektir. Çünkü bu tartışmalar o pozisyon için henüz adaylar yokken yapılmış ve üzerinde mutabık kalınmıştı. Başarı profilleri sayesinde tüm karar alıcılar, bir adayın pozisyona uygunluğunu, daha önce üzerinde mutabık kalınan aynı ölçüm kriterlerine bakarak ve her bir ölçüm kriterine aynı ağırlığı vererek değerlendirebilir ve karar verebilir.

Bu sayede belirli bir pozisyon için, adayların hangi özelliklerinin değerlendirileceği (ölçüm kriterleri), elde edilen sonuçlarda nelere ağırlık verileceği üzerinde mutabakat sağlanmış olur. Bu mutabakat, yaşanması muhtemel birçok tartışmayı azaltmanın önemli bir başlangıç noktası olacaktır.

Etkili bir değerlendirme modeline, geçerli ve güvenilir ölçme ve değerlendirme araçlarına sahip olmak ise, elde edilecek başarıyı tesadüfi olmaktan çıkaracak, hesabı verilebilir objektif sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

Eşleştirme aşamasında ise; kişilerin değerlendirme sonuçları ile başarı profilini karşılaştırarak kararlar almak, sadece daha iyi-doğru yetenek kararları alınmasını kolaylaştırmakla kalmayacak, aynı zamanda değerlendirme sonuçlarının adaylara geribildirim olarak sağlanması aşamasında da organizasyona standart bir referans sağlayacaktır. Bu sayede hem İnsan Kaynakları departmanları, hem yöneticiler, hem de üst yöneticiler aynı standart referans noktalarını kullanarak karar alabilecek, geribildirim sağlayabilecektir. Adayların doğal olarak belirli bir alandaki güçlü yanlarını, ya da sadece bilgi-becerilerini, ya da deneyimlerini veya geçmiş performanslarını baz alarak, kendilerini ilgili role/pozisyona uygun gördükleri ve beklenti içerisine girdikleri bu tür ortamlarda, organizasyonun kişilerin değerlendirme sonuçlarını, önceden belirlenen bir başarı profili (standart referans noktası) ile karşılaştırarak geribildirim sağlaması, adayları da başarı profiline odaklayacak ve aynı zamanda organizasyonun neye değer verdiğini anlamasını, sonuçları içselleştirmesini kolaylaştıracaktır.

Gelişim/Geliştirme aşamasını ise hem organizasyonel hem de bireysel gelişim açılarından ele almak gerekir. Organizasyonel açıdan bakıldığında; 4 adım yaklaşımının son aşaması, belirli bir rolde başarılı olabilmeleri için organizasyonun, ilgili çalışanları hangi alanlarda öncelikli olarak geliştirmeleri gerektiğini anlamalarını sağlayacaktır. Bu da daha doğru gelişim kararları, daha iyi gelişim planlaması, daha etkin bütçeleme ve sonuçta gelişim yatırımının daha kısa sürede kazanılması anlamlarına gelir.

Bireysel açıdan ise; belirli bir role atanan çalışanın, yetkinlik açısından o role olan uygunluk düzeyine bağlı olarak, hangi alanlarda kendisini geliştirmesi gerektiğini anlayabilmesi ve gelişim motivasyonu sağlamasını kolaylaştıracaktır. Ya da bir seçim süreci sonunda, istediği terfi kararını alamayan, ya da yatayda istediği pozisyona atanamayan bir çalışanın, hangi yetkinliklerde kendisini geliştirirse, o pozisyonlara atanabileceğini fark edebilmesi ve kendisini geleceğe hazırlayabilmesini kolaylaştıracaktır.

 

Mehmet Sürmeli

Kurucu – TTS – Top Talent Solutions

02 Temmuz 2018

 

 

Search